大家早安！談到CSR就回想到我們高中的時候上公民與道德。公民與道德裡面有禮運大同篇，每個人都會背，可是每一次聽到禮運大同篇，大家就想睡覺。我希望說呢，我們今天講CSR的時候，我能用企業的角度，跟大家在座的，尤其是年輕的世代，報告一下：企業，最起碼從日月光的角度，我們怎麼看社會責任跟永續經營。
第一個我想闡述的觀念就是，CSR跟企業本身，本來就是一體的兩面，它分不開的。就像一個人的身體一樣，你要有空氣、要有水、要有食物。大家想想看，如果一個企業一開始的時候，它的定位是一個沒有價值的企業，它怎麼可能會成為一個企業？如果一個企業，在每一年不能不斷的創新、尋找更多價值，這個企業怎麼可能會成長？如果一個企業沒有辦法讓員工快快樂樂的話，員工怎麼可能會幫這個企業做事？如果社會不肯定這個企業的價值，跟它經營的模式，這個企業怎麼可能會茁壯？
意思就是說，企業本身跟CSR，它是完全沒有辦法分開的。可是呢，古人說的好：「修身，齊家，治國，平天下。」基本上有一個優先順序，跟隱性、跟顯性的。
我舉個例子給大家聽，在這尤其年輕的世代，我跟這些NGO對話的時候，大家不斷地說：「你們為什麼老是以營運為目的？你們為什麼不多做一些環境的保護？」我舉一個很簡單的例子：當一個人，他身體非常弱的時候，請問你，運動對他是好還是不好？當一個人，如果是身體很肥胖的時候，運動對他好還是不好？為什麼我們不運動？當你的體質壞的時候，運動對你的隱性跟顯性的影響；跟你身體很肥胖的時候，跟你身體非常強壯的時候，運動帶給你身體，它的影響是不一樣的。
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我把這話題反過來講，企業本身如果不能創新，如果不能營利的話，這個企業本身是無法永續經營的。台灣有一些企業，不斷地講企業責任，可是本身欠缺創新價值，對員工、對社會、對整個人類，未來technology上面沒有作出貢獻的時候，我覺得講CSR是一件很矯情的事情。我希望大家，尤其年輕世代，我們先了解「修身，齊家，治國，平天下。」的本末、優先、顯性跟隱性的順序。當我們這個沒有辦法了解的時候，企業跟NGO是沒有辦法對話的。因為實際上一個人要面對的面向非常多層面。那剛才長文律師講得非常好。我們基本上有道德、倫理跟法律 的規範，就是三個層面；我們有股東、有員工、有客戶，有更長遠對全世界的附加價值、貢獻，這個叫做aspiration。
一個企業如果沒有種種的面向，它不可能永續經營。當它不能永續經營的時候，它短線中作的任何CSR，基本上是一個矯情的動作。比如說：有些人希望減肥，減肥以後希望有八塊肌，看起來非常漂亮。這是一個目的，但是這個目的，跟我們CSR的目的，到底是不是一樣？大家要把運動跟人的身體、企業跟CSR，中間很錯縱複雜的關係，必須要釐清。當我們把CSR對於企業本身的觀念，如果有這種層面的認知的時候，我們基本上可以談下一件事情。
日月光在2013年的時候經過K7事件，我想在座諸位都聽過K7的事件。今天在環品會，謝英士董事長邀請我來演講，如果把這個舞台拿來講K7事件的話，我就把諸位看小了。可是我們必須去講K7的事件，因為不講K7事件，也沒辦法瞭解日月光在2013年以前，跟2013年以後，在質上面有什麼樣的改變。這個質的改變，如果沒有辦法講清楚的話，我們完全沒有辦法講未來三十年，我們日月光對CSR跟永續經營，願景跟承諾。
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所以呢，我一開始先講2013-K7這個事件。K7這個事件呢，基本上，公說公有理，婆說婆有理。法律上的層面呢，未來幾年我們會走完這個程序。高雄市政府有高雄市政府的說法，媒體有媒體的講法，日月光經營團隊有日月光經營team的想法。我們不去講任何事情，我只講說K7這件事情經過的過程當中，日月光的經營團隊，包括我自己，我們的心路歷程有什麼樣質上面很基本的改變，造成了日月光在CSR動作，2013以前跟2013以後有什麼樣質跟量的變化。
就讓我來闡述2013年發生的事情，發生的時候呢，我們是沒有辦法接受這個事情，內心非常痛苦。可是公司裡面定調兩件事情：第一件事情說，我們必須認錯，至於說你認的是什麼錯，我覺得不是重點。就像小的時候，我的媽媽每次打我的時候，媽媽打我的事情可能並不是真的我做的，可是媽媽打你一定有原因，一定因為說，你過去一個月都非常調皮。
在我們內部先說，全世界一流的公司，而且連續十年全世界最大的封裝測試公司，怎麼可能會在環保、工安意外上面跌倒？是不是我們在準備的方式、應備的方式，在整個經營團隊的理念上面有需要強化的地方?要知道日月光是半導體公司，半導體的製程千變萬化，我們每一個月要出十億顆不一樣的產品。當您要把十億顆，每一顆做給全世界的客戶，滿意到把你變成全世界最大的公司的時候，怎麼可能環境、廢水處理上面會跌倒？這件事情本身就是錯的。當我們認錯了以後呢，經營團隊開始擁抱問題。
高雄市政府指責我們兩件事情，兩件事情有做、沒有做我覺得不是重點。我強迫兩百個高階主管：「把你所有該做、但是沒有做到，或者是你不該做、你做的事情，寫出來。」我們洋洋灑灑寫了兩百樣。我跟我的經營團隊說：「不管這兩樣你有沒有做，有兩百樣你是錯的。可不可以我們今天把這兩百樣都解決掉了以後，我們再回來面對這兩件。」這是我們第一個質上面的改變，因為經營團隊認識了我們在CSR環境保護上面，我們錯了，然後我們來擁抱問題。當我們擁抱問題的時候呢，我們發掘幾件非常有意思的事情。接下來我就可以解釋說日月光K7事件以後呢，我們有三個蛻變。
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第一個是，運動對於我們身體的影響。我每天跟大家講運動，我的醫生每天叫我運動，我就不運動，為什麼？運動是好，可是它是一個隱性的事情，它不是一個顯性的事情。當企業講獲利、講員工分紅，就是一個顯性的事情，大家都非常有興趣。每次一講的時候，每個人都醒了。那講禮運大同篇的時候呢，大家都開始打瞌睡。
因為K7事件，把CSR在日月光的內部，從非常隱性變成非常顯性。大家知道，這件事情不過關的話，其他員工分紅、股東獲利、創新價值，為全世界、為台灣打拚，在全世界與別的人、與大陸爭鋒，都成為做不了的事情。第一件事情，質上的改變，我們把CSR從一個隱性的地位，拿到一個極端顯性的地位。那這個CSR committee呢，基本上是由日月光裡面所有最高階的主管，直接來帶領這個事情。第一個質變。我相信台灣很多的企業，它基本上處於半顯性跟半隱性當中，所以我講這個事情給大家當作參考。
第二個質上的改變呢，是我講的全民運動。什麼叫全民運動？因為K7的打壓，因為高雄市政府對於我們連續十三天每日一報，因為台灣媒體很特殊的生態，基本上媒體講的事情是不需要負責的。因為媒體跟台灣有很多年輕人對於NGO的熱情，所以不斷地寫信給我所有的客人，告訴說：「日月光是一個劣質公司，你必須把它從你的名單裡面去除。」。我所有的前四十大的客戶，接到台灣，也許有些是在座各位，謝謝你們每天寫信給他們CEO。我四十個客人，跟日月光做了一百二十個audit，包括找全世界最大的consulting公司，把日月光從頭到尾、徹徹底底地翻了二十遍，什麼東西都沒找到。
在這個過程當中，有一件很有趣的事情發生了。第一個，日月光的員工實在沒有辦法承受這一種無理的打壓。當我們講CSR的時候呢，以前是董事長交代營運長、交代幾個高階主管，我們開幾個會，大家宣示一下；MarCom的人，做一些簡報；然後每一年，找CSR的五個小姐開始寫報告。日月光的CSR，謝謝大家是全民運動。我們從高階主管、從董事長、營運長、一級主管、二級主管，一直到底下的operator，日月光七萬個人在做CSR。這件事情謝謝K7、謝謝台灣媒體對我們的指正。
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第二件事情，非常有趣。日月光有兩百個客人：全世界最大的電子公司、系統廠商，都屬日月光的客人。在這個過程當中，他們不斷的來audit，不斷接觸到我們真正底下facility管理跟菁英團隊，我的客人跟日月光，對CSR跟環境保護的執著、著墨，跟commitment，他們有了更深層的認識。也就是說，2013年，我們連續三天的頭版，在媒體、在法律、在檢調，搜索無數次，在所有的打壓之下，日月光謝謝大家，沒有丟了一個客人，沒有走一個員工。在座的鄉親鄰里，沒有一個人做抗議。所以日月光的CSR現在不僅是七萬個員工，包括我們的鄉親鄰里，包括我們的客戶跟supplier，他們全力扶持日月光，做CSR的動作。這個力道是我們當初完全沒有辦法想像的，意思就是說，因禍得福。可是你要回到第一個，如果你沒有認錯悔改、真正的擁抱問題，你走不到第二層。
第三層，我們在很大的壓力之下，承諾了每年一億，共三十年。我來日月光已經十六年了，我在日月光會不會待到三十年我不肯定。可是當我們做出三十年的承諾的時候呢，有個質上的變化。我們現在對CSR的定位，是一個金字塔的定位。大概知道金字塔，金字塔怎麼蓋的？金字塔的第一步是要圈地，你的地圈多大，你的金字塔就蓋多高。這跟101不太一樣，101圈那塊地之後呢，你就可以直接蓋。當你從101掉下來的時候呢，你可能會掉很久。金字塔掉下來的時候呢，你最多掉一層。所以當日月光有三十年的覺悟的時候呢，日月光做所有CSR的動作，跟很多公司不太一樣。我們開始著墨於：我們怎麼把現在播的種子，三十年以後看結果。
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我舉幾個例子給大家聽：第一個，中水回收。中水回收絕對不是一年兩年的事情，我們會有第二座、第三座。第二個，我們基本上會造林、種樹。第三個呢，我們在過去三年，每一年找十個偏遠的小學跟中學，由日月光的員工親自幫他們換LED的燈管，每個學校換一千根。我們目前三年三十個學校，三萬根。然後每一根呢，基本上每一年大概會省三百塊錢台幣。所以每一年，當我們不斷地增加的時候，像現在三萬根燈管，三十個小學，我們每年可以省三百萬台幣。大概把這個再乘以十，就是我們三十年以後的結果。
在這個過程當中，因為是全民運動，我們不求任何外人，燈管是我們自己研發的。所以燈管的LED，超過美國、日本、台灣、德國，所有LED的標準，我們用最好的LED燈管，幫我們邊緣的小學、中學、圖書館，由日月光的員工自願，在禮拜六、禮拜天休假的時候，幫所有的邊緣的小學親自換燈管。那當然，如果說你的小孩是在那一邊就讀的話，一定會感覺更好。而且未來三十年，所有的燈管維修、更換，全部都是由日月光去更換的這批人來負責。等於是我們三十年以後，在台灣會認養三百所中學、小學，所有的燈管是由日月光。這只是其中一個例子。
當我們把CSR的戰線拉成三十年的格局，用金字塔的想法來做這件事情，你很多做事情的動作完全有質上的改變。我們不再說路跑，或者做一些短線的事情。我們想的事情，也不需要出去跟全世界講。因為大家其實在報章雜誌上面，也不太容易看到CSR日月光到底在做什麼事情。因為我覺得說，十年以後，或者十五年以後，我們會跟大家報告我們在過去的十五年做了什麼搬磚建塔，金字塔長線的事情。所以日月光在2013年以前呢，我們在CSR是一個半隱性；2013以後，是一個非常顯性，top down來主導的事情。
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第二件事情，這是全民運動。如果不是一個很大的打壓，在壓力鍋中間把它逼得受不了，有一個爆炸性的一個力量出來，我不可能會有一個七萬個員工。我所有的廠商、我所有的客戶，包括，大家也覺得奇怪說，日月光到底花了多少錢，讓所有的媒體對日月光那麼友善？其實我們並沒有花錢，因為媒體在這個過程當中，他們瞭解了說，質上的改變跟整個事件上的本身，所以目前呢，客戶幫我們、員工幫我們、在地的鄰里幫我們，包括立法委員、政府，包括高雄市政府都在幫我們。所以這件事情實際上對日月光來講，是非常有意思的。
第三個質變就是說，三十年的過程，我們要當作一個金字塔，先從圈地開始，每一個格局、每一個動作，腦筋裡面要想的是：三十年。
接下來，我跟大家報告說，因為這個質的改變，造成了2014、2015、2016，在三年之間，給大家看一下日月光的成績單。日月光是少數，實際上只有兩個公司，得到了CDP(碳揭露計畫，Carbon DisclosureProject)的A list。Dow Jones Sustainability(道瓊永續指數) top list，只有台積電拿過一次。台灣唯一在巴黎協定CDP拿A list的公司，台灣只有一家－日月光。Dow Jones Sustainability index在半導體的製造業，全世界有四家公司入榜，日月光今年有幸，是四家公司的第一名。所以日月光今年得到Dow Jones、CDP，是全世界最具指標性的兩個公司的第一名。我們同時還得到一些其他像台灣企業，包括新加坡亞洲企業菁英獎。
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我想跟大家報告一下兩個故事，我怎麼看這些獎。第一個，我的CSR團隊拿了獎以後，開心到不曉得該怎麼辦，到處跑說：「我們一定要跟所有的媒體講。」然後我給他們兩個message：第一個就是說，我謝謝你們的辛苦；第二個，我們不會出去跟大家講這件事情。那他說：「你為什麼這個樣子呢？這是好事情。」我說：「我分享一個小的例子給你聽。」，我說：「我從小學英文，我小學五年級開始學英文，我一直覺得我英文非常好。我在台大的時候呢，台大辯論校隊的隊長，然後呢，英文演講，我一直以為我的英文講得非常好。我到了美國去了的時候呢，很多外國人都跟我講說：『Oh, Tien！你的英文真的講得很棒。』，我心裡面就得意得不得了。一直到我到美國五年以後，我突然發現沒有人跟我講我英文講得好了。我後來才知道說，喔！當別人不再跟你講你英文講得好的時候，也許是你的英文真的講得好了。
那為什麼我們今天得獎的時候呢，所有的媒體、所有的客戶，都跑來恭喜日月光：『恭喜你們得這個獎、恭喜你們得這個獎。』，難道不是因為他們心裡面覺得日月光你根本不該得這個獎嗎？」等有一天，沒有人再來恭喜日月光得了CDP跟Dow Jones第一名的時候，那就是我們該慶祝的一天。第一個message。
第二個message，我在美國念書畢業的時候，很辛苦，你知道在美國裡面跟那些韓國人、跟印度人念書，很辛苦的事情，好不容易拿到一個學位。我拿到學位的時候呢，我跟我的教授，我跟他有一個很有趣的話題。這是我大概二十八歲發生的事情，我今年五十八、五十九歲了，三十年以前我跟大家分享一下。我拿到這個degree的時候呢，我是拿到材料力學、機械力學的PHD，我跟老師說：「我念一輩子工程，為什麼不給我一個工程的博士？為什麼要給我一個哲學博士？我覺得這跟我念的東西完全不一樣。」我老師看了我以後，他說：「文憑，是告訴你，你在學校畢業了。文憑的另外一個目的是告訴你說，當你閉眼睛的那一天，你會瞭解這張文憑對你人生的意義。」老實說，我完全聽不懂他在講什麼。意思就是說，當我拿著Doctor of Philosophy的PhD degree，我覺得說我是念工程的，為什麼會給我哲學文憑?我老師的意思，其實是指三十年以後，我慢慢開始懂了。我是從工程起家，可是在過去三十年，會經過那麼多的滄海桑田、心路歷程，也許當我閉眼睛的那一天，我會知道philosophy對我這個degree到底有什麼樣的影響。一個身體很健康的人，他的免疫系統並不見得好；一個有顯赫文憑的人，他對全世界的貢獻並不見得是正面的。
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這一些獎對我來講，是文憑。文憑不代表任何事情，文憑代表2014、2015、2016，日月光團隊經過2013質變以後，我們三年的辛苦，畢業了。拿了文憑以後，未來的三十年，是真正我們要看日月光，你值不值得得到這個文憑。這個文憑給你的隱性、顯性的意義，你在未來三十年，can you live up to the commitment？這是我跟日月光團隊講的兩個故事：第一個，當大家恭喜你的時候，想想看人家為什麼要恭喜你。過去十幾年，有沒有人那麼無聊跑來說：「Kam，你的封裝測試做的真棒。」那為什麼今天有那麼多人來恭喜我，我們的CSR做得好？
第二件事情，當你得到所有的文憑的時候，你要想想看，文憑代表的是什麼？它實際上不代表任何事情。有很多顯赫文憑的人，到最後一事無成，帶來的社會價值實際上是負面的。當我們把日月光的CSR定位在三十年，定位在PHD engineer degree畢業跟沒有畢業，定位在質跟量，定位在修身、齊家、治國、平天下的時候，你對於整個CSR的改變，是完全不一樣的。
經過2013年的浴火重生，我其實非常感謝有這個機會能站在這邊。在座，比如說：謝董事長、陳律師，他們在第一時間跳出來幫我們的時候，實際上他們完全是情義相挺。那個時候沒有人會知道這件事情的發展會變成什麼樣子，連我自己都不知道。K7事件發生的時候呢，所有的媒體跟報章的指責，我們自己內部都不知道。有很多故事，它實際上是沒有根源的；很多故事，它是有一些根源，可是把它無限的放大。經過了過去三年，我可以很篤定的告訴大家：我們知道我們錯在哪裡，我們也會用行動來證明給大家看。日月光founder張媽媽12月17號剛剛做完告別式，11月25號過世的。他講了一句話對日月光來講非常地重要，他說：「真正的事情不是用說的，是做出來、是看的見、摸的到的。」我希望日月光的CSR不是用說的，而是能大家看的見、摸的到的。謝謝。
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主持人(高思齊)：謝謝營運長帶來這麼豐富精采的演說，這是一個非常深刻而寫實的企業轉變過程，那剛剛營運長有提到三十年的承諾。如果從2013年起算，其實就是到2043年，這是非常長的一個時間。我們可以說接下來的三十年的日月光是環境承諾的日月光，那這樣子長遠的承諾其實是世所罕見的。不知道營運長自己怎麼看，如何確保這未來三十年都在您的理解下，持續這樣子的承諾？
吳田玉：謝謝，我是想說，這個問題是蠻簡單。請問你今年幾歲？
主持人：32歲。
吳田玉：你未來三十年想做什麼？
主持人：不太知道。
吳田玉：我想，三十年對於CSR來講，為什麼你會覺得長？所以說我們的觀念中間把CSR跟企業分開了。如果你反過來問個問題，請問你日月光還想不想再做三十年？你會覺得你這個問題很好笑吧？所以當你問說日月光的三十年，實際上三十年是一個階段性的commitment。我們分幾個階段來講：第一個，我希望日月光能做不只三十年，那如果說你有這個aspiration的話，日月光的CSR因為兩面一體的，它就不只三十年。好，那是一個層面。第二個層面是說，未來日月光三十年，或三十年以後，我們的CSR到底會做什麼事情？那這個事情呢，就是大哉問了。好，企業，反過來想，修身、齊家、治國、平天下，當你沒有價值，你不可能永續經營，所以不必笑。所以第一個，日月光要做的是說，我們的價值必須不斷地彰顯。獲利是反映價值的一個matric，不是唯一的。
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第二個，你必須有不斷的創新。價值跟創新它實際上不是一個絕對值，而是一個相對值。當中國大陸它有價值，它在創新的時候呢，當韓國、日本，跟美國，到你全世界的競爭者它有價值、它有創新的時候，你怎麼超越它？在這個過程當中，員工對你的信賴度，社會對你的信賴度，協力廠商對你的信賴度，你的客戶對你的信賴度，客戶為什麼把錢給你，讓你變成全世界最大的公司，你一定要能很清楚地講這個原因。員工，我們這輩子唯一有的就是時間。你如何能吸引七萬個員工，到十萬個員工，到二十萬個員工，把他唯一有的青春奉獻給你？你必須要很清楚地找出來。當你能跟客戶講清這件事情，你對社會能講出這件事情，你對你的員工、對你的股東能講出這件事情，實際上，你在CSR它融入在其中的一部份。有開心的員工、有開心的社會、有開心的客戶、有長遠的價值，CSR很自然的會形成中間的一部份。意思就是說，當你身體很好的時候呢，也不斷的運動，它會增加你的免疫力。你不能想著說，我是因為要健美、因為腰要細、因為要有八塊肌或六塊肌。所以我覺得CSR的定位，我們還是要回到修身、齊家、治國、平天下。
企業一定要獲利，台灣有一些企業，它不斷的講CSR，但它不獲利。我覺得這一件事情，是非常辛苦的一件事情。台灣人講永續經營，它的經營團隊一直不換，這是另外一個很辛苦的面向。所以我們真的要講的話，這個問題就講大了。可是我今天唯一的目的是跟大家講講說，從一個企業經營者的角度，我經過了一個非常獨特的K7事件，我們在中間那麼大的一個轉折，有個心路歷程。我只想把這個心路歷程中間，我觀察到的一個面向，跟年輕的世代分享。好不好，謝謝。