三十年的環境承諾--日月光的企業社會責任理念-吳田玉

30:05
2017-01-16發佈
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講者介紹

吳田玉博士於2000年3月加入日月光半導體,分別於2006年任命為集團營運長暨董事。加入日月光之前,吳博士於IBM公司任職,曾於北美、亞洲及歐洲等地負責IBM之多項研發、製造與營銷業務的管理職務。吳博士畢業於台灣大學土木工程學系,並擁有美國賓州大學的機械工程學碩士學位與應用機械學博士學位。 2015年取得美國紐約賓漢頓大學理學榮譽博士學位。

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影片介紹

全球最大半導體封測公司—日月光的企業社會責任理念是什麼? 吳營運長認為「營利」雖然不是企業價值的全部,但若不營利、沒有價值創新,奢談企業社會責任。吳營運長認為,K7事件從根本改變日月光集團對於CSR的看法。在承認錯誤,擁抱錯誤之後,日月光集團的CSR從隱性變成極端顯性,同時也成為一種全民運動,日月光的每個行為,想的都是未來30年後的長遠發展,由此逐步實現日月光集團對環境的30年承諾。

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文稿

大家早安!談到CSR就回想到我們高中的時候上公民與道德。公民與道德裡面有禮運大同篇,每個人都會背,可是每一次聽到禮運大同篇,大家就想睡覺。我希望說呢,我們今天講CSR的時候,我能用企業的角度,跟大家在座的,尤其是年輕的世代,報告一下:企業,最起碼從日月光的角度,我們怎麼看社會責任跟永續經營。

第一個我想闡述的觀念就是,CSR跟企業本身,本來就是一體的兩面,它分不開的。就像一個人的身體一樣,你要有空氣、要有水、要有食物。大家想想看,如果一個企業一開始的時候,它的定位是一個沒有價值的企業,它怎麼可能會成為一個企業?如果一個企業,在每一年不能不斷的創新、尋找更多價值,這個企業怎麼可能會成長?如果一個企業沒有辦法讓員工快快樂樂的話,員工怎麼可能會幫這個企業做事?如果社會不肯定這個企業的價值,跟它經營的模式,這個企業怎麼可能會茁壯?

意思就是說,企業本身跟CSR,它是完全沒有辦法分開的。可是呢,古人說的好:「修身,齊家,治國,平天下。」基本上有一個優先順序,跟隱性、跟顯性的。

我舉個例子給大家聽,在這尤其年輕的世代,我跟這些NGO對話的時候,大家不斷地說:「你們為什麼老是以營運為目的?你們為什麼不多做一些環境的保護?」我舉一個很簡單的例子:當一個人,他身體非常弱的時候,請問你,運動對他是好還是不好?當一個人,如果是身體很肥胖的時候,運動對他好還是不好?為什麼我們不運動?當你的體質壞的時候,運動對你的隱性跟顯性的影響;跟你身體很肥胖的時候,跟你身體非常強壯的時候,運動帶給你身體,它的影響是不一樣的。

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我把這話題反過來講,企業本身如果不能創新,如果不能營利的話,這個企業本身是無法永續經營的。台灣有一些企業,不斷地講企業責任,可是本身欠缺創新價值,對員工、對社會、對整個人類,未來technology上面沒有作出貢獻的時候,我覺得講CSR是一件很矯情的事情。我希望大家,尤其年輕世代,我們先了解「修身,齊家,治國,平天下。」的本末、優先、顯性跟隱性的順序。當我們這個沒有辦法了解的時候,企業跟NGO是沒有辦法對話的。因為實際上一個人要面對的面向非常多層面。那剛才長文律師講得非常好。我們基本上有道德、倫理跟法律 的規範,就是三個層面;我們有股東、有員工、有客戶,有更長遠對全世界的附加價值、貢獻,這個叫做aspiration。

一個企業如果沒有種種的面向,它不可能永續經營。當它不能永續經營的時候,它短線中作的任何CSR,基本上是一個矯情的動作。比如說:有些人希望減肥,減肥以後希望有八塊肌,看起來非常漂亮。這是一個目的,但是這個目的,跟我們CSR的目的,到底是不是一樣?大家要把運動跟人的身體、企業跟CSR,中間很錯縱複雜的關係,必須要釐清。當我們把CSR對於企業本身的觀念,如果有這種層面的認知的時候,我們基本上可以談下一件事情。

日月光在2013年的時候經過K7事件,我想在座諸位都聽過K7的事件。今天在環品會,謝英士董事長邀請我來演講,如果把這個舞台拿來講K7事件的話,我就把諸位看小了。可是我們必須去講K7的事件,因為不講K7事件,也沒辦法瞭解日月光在2013年以前,跟2013年以後,在質上面有什麼樣的改變。這個質的改變,如果沒有辦法講清楚的話,我們完全沒有辦法講未來三十年,我們日月光對CSR跟永續經營,願景跟承諾。

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所以呢,我一開始先講2013-K7這個事件。K7這個事件呢,基本上,公說公有理,婆說婆有理。法律上的層面呢,未來幾年我們會走完這個程序。高雄市政府有高雄市政府的說法,媒體有媒體的講法,日月光經營團隊有日月光經營team的想法。我們不去講任何事情,我只講說K7這件事情經過的過程當中,日月光的經營團隊,包括我自己,我們的心路歷程有什麼樣質上面很基本的改變,造成了日月光在CSR動作,2013以前跟2013以後有什麼樣質跟量的變化。

就讓我來闡述2013年發生的事情,發生的時候呢,我們是沒有辦法接受這個事情,內心非常痛苦。可是公司裡面定調兩件事情:第一件事情說,我們必須認錯,至於說你認的是什麼錯,我覺得不是重點。就像小的時候,我的媽媽每次打我的時候,媽媽打我的事情可能並不是真的我做的,可是媽媽打你一定有原因,一定因為說,你過去一個月都非常調皮。
在我們內部先說,全世界一流的公司,而且連續十年全世界最大的封裝測試公司,怎麼可能會在環保、工安意外上面跌倒?是不是我們在準備的方式、應備的方式,在整個經營團隊的理念上面有需要強化的地方?要知道日月光是半導體公司,半導體的製程千變萬化,我們每一個月要出十億顆不一樣的產品。當您要把十億顆,每一顆做給全世界的客戶,滿意到把你變成全世界最大的公司的時候,怎麼可能環境、廢水處理上面會跌倒?這件事情本身就是錯的。當我們認錯了以後呢,經營團隊開始擁抱問題。

高雄市政府指責我們兩件事情,兩件事情有做、沒有做我覺得不是重點。我強迫兩百個高階主管:「把你所有該做、但是沒有做到,或者是你不該做、你做的事情,寫出來。」我們洋洋灑灑寫了兩百樣。我跟我的經營團隊說:「不管這兩樣你有沒有做,有兩百樣你是錯的。可不可以我們今天把這兩百樣都解決掉了以後,我們再回來面對這兩件。」這是我們第一個質上面的改變,因為經營團隊認識了我們在CSR環境保護上面,我們錯了,然後我們來擁抱問題。當我們擁抱問題的時候呢,我們發掘幾件非常有意思的事情。接下來我就可以解釋說日月光K7事件以後呢,我們有三個蛻變。

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第一個是,運動對於我們身體的影響。我每天跟大家講運動,我的醫生每天叫我運動,我就不運動,為什麼?運動是好,可是它是一個隱性的事情,它不是一個顯性的事情。當企業講獲利、講員工分紅,就是一個顯性的事情,大家都非常有興趣。每次一講的時候,每個人都醒了。那講禮運大同篇的時候呢,大家都開始打瞌睡。

因為K7事件,把CSR在日月光的內部,從非常隱性變成非常顯性。大家知道,這件事情不過關的話,其他員工分紅、股東獲利、創新價值,為全世界、為台灣打拚,在全世界與別的人、與大陸爭鋒,都成為做不了的事情。第一件事情,質上的改變,我們把CSR從一個隱性的地位,拿到一個極端顯性的地位。那這個CSR committee呢,基本上是由日月光裡面所有最高階的主管,直接來帶領這個事情。第一個質變。我相信台灣很多的企業,它基本上處於半顯性跟半隱性當中,所以我講這個事情給大家當作參考。

第二個質上的改變呢,是我講的全民運動。什麼叫全民運動?因為K7的打壓,因為高雄市政府對於我們連續十三天每日一報,因為台灣媒體很特殊的生態,基本上媒體講的事情是不需要負責的。因為媒體跟台灣有很多年輕人對於NGO的熱情,所以不斷地寫信給我所有的客人,告訴說:「日月光是一個劣質公司,你必須把它從你的名單裡面去除。」。我所有的前四十大的客戶,接到台灣,也許有些是在座各位,謝謝你們每天寫信給他們CEO。我四十個客人,跟日月光做了一百二十個audit,包括找全世界最大的consulting公司,把日月光從頭到尾、徹徹底底地翻了二十遍,什麼東西都沒找到。

在這個過程當中,有一件很有趣的事情發生了。第一個,日月光的員工實在沒有辦法承受這一種無理的打壓。當我們講CSR的時候呢,以前是董事長交代營運長、交代幾個高階主管,我們開幾個會,大家宣示一下;MarCom的人,做一些簡報;然後每一年,找CSR的五個小姐開始寫報告。日月光的CSR,謝謝大家是全民運動。我們從高階主管、從董事長、營運長、一級主管、二級主管,一直到底下的operator,日月光七萬個人在做CSR。這件事情謝謝K7、謝謝台灣媒體對我們的指正。

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第二件事情,非常有趣。日月光有兩百個客人:全世界最大的電子公司、系統廠商,都屬日月光的客人。在這個過程當中,他們不斷的來audit,不斷接觸到我們真正底下facility管理跟菁英團隊,我的客人跟日月光,對CSR跟環境保護的執著、著墨,跟commitment,他們有了更深層的認識。也就是說,2013年,我們連續三天的頭版,在媒體、在法律、在檢調,搜索無數次,在所有的打壓之下,日月光謝謝大家,沒有丟了一個客人,沒有走一個員工。在座的鄉親鄰里,沒有一個人做抗議。所以日月光的CSR現在不僅是七萬個員工,包括我們的鄉親鄰里,包括我們的客戶跟supplier,他們全力扶持日月光,做CSR的動作。這個力道是我們當初完全沒有辦法想像的,意思就是說,因禍得福。可是你要回到第一個,如果你沒有認錯悔改、真正的擁抱問題,你走不到第二層。
第三層,我們在很大的壓力之下,承諾了每年一億,共三十年。我來日月光已經十六年了,我在日月光會不會待到三十年我不肯定。可是當我們做出三十年的承諾的時候呢,有個質上的變化。我們現在對CSR的定位,是一個金字塔的定位。大概知道金字塔,金字塔怎麼蓋的?金字塔的第一步是要圈地,你的地圈多大,你的金字塔就蓋多高。這跟101不太一樣,101圈那塊地之後呢,你就可以直接蓋。當你從101掉下來的時候呢,你可能會掉很久。金字塔掉下來的時候呢,你最多掉一層。所以當日月光有三十年的覺悟的時候呢,日月光做所有CSR的動作,跟很多公司不太一樣。我們開始著墨於:我們怎麼把現在播的種子,三十年以後看結果。

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我舉幾個例子給大家聽:第一個,中水回收。中水回收絕對不是一年兩年的事情,我們會有第二座、第三座。第二個,我們基本上會造林、種樹。第三個呢,我們在過去三年,每一年找十個偏遠的小學跟中學,由日月光的員工親自幫他們換LED的燈管,每個學校換一千根。我們目前三年三十個學校,三萬根。然後每一根呢,基本上每一年大概會省三百塊錢台幣。所以每一年,當我們不斷地增加的時候,像現在三萬根燈管,三十個小學,我們每年可以省三百萬台幣。大概把這個再乘以十,就是我們三十年以後的結果。

在這個過程當中,因為是全民運動,我們不求任何外人,燈管是我們自己研發的。所以燈管的LED,超過美國、日本、台灣、德國,所有LED的標準,我們用最好的LED燈管,幫我們邊緣的小學、中學、圖書館,由日月光的員工自願,在禮拜六、禮拜天休假的時候,幫所有的邊緣的小學親自換燈管。那當然,如果說你的小孩是在那一邊就讀的話,一定會感覺更好。而且未來三十年,所有的燈管維修、更換,全部都是由日月光去更換的這批人來負責。等於是我們三十年以後,在台灣會認養三百所中學、小學,所有的燈管是由日月光。這只是其中一個例子。

當我們把CSR的戰線拉成三十年的格局,用金字塔的想法來做這件事情,你很多做事情的動作完全有質上的改變。我們不再說路跑,或者做一些短線的事情。我們想的事情,也不需要出去跟全世界講。因為大家其實在報章雜誌上面,也不太容易看到CSR日月光到底在做什麼事情。因為我覺得說,十年以後,或者十五年以後,我們會跟大家報告我們在過去的十五年做了什麼搬磚建塔,金字塔長線的事情。所以日月光在2013年以前呢,我們在CSR是一個半隱性;2013以後,是一個非常顯性,top down來主導的事情。

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第二件事情,這是全民運動。如果不是一個很大的打壓,在壓力鍋中間把它逼得受不了,有一個爆炸性的一個力量出來,我不可能會有一個七萬個員工。我所有的廠商、我所有的客戶,包括,大家也覺得奇怪說,日月光到底花了多少錢,讓所有的媒體對日月光那麼友善?其實我們並沒有花錢,因為媒體在這個過程當中,他們瞭解了說,質上的改變跟整個事件上的本身,所以目前呢,客戶幫我們、員工幫我們、在地的鄰里幫我們,包括立法委員、政府,包括高雄市政府都在幫我們。所以這件事情實際上對日月光來講,是非常有意思的。

第三個質變就是說,三十年的過程,我們要當作一個金字塔,先從圈地開始,每一個格局、每一個動作,腦筋裡面要想的是:三十年。

接下來,我跟大家報告說,因為這個質的改變,造成了2014、2015、2016,在三年之間,給大家看一下日月光的成績單。日月光是少數,實際上只有兩個公司,得到了CDP(碳揭露計畫,Carbon DisclosureProject)的A list。Dow Jones Sustainability(道瓊永續指數) top list,只有台積電拿過一次。台灣唯一在巴黎協定CDP拿A list的公司,台灣只有一家-日月光。Dow Jones Sustainability index在半導體的製造業,全世界有四家公司入榜,日月光今年有幸,是四家公司的第一名。所以日月光今年得到Dow Jones、CDP,是全世界最具指標性的兩個公司的第一名。我們同時還得到一些其他像台灣企業,包括新加坡亞洲企業菁英獎。

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我想跟大家報告一下兩個故事,我怎麼看這些獎。第一個,我的CSR團隊拿了獎以後,開心到不曉得該怎麼辦,到處跑說:「我們一定要跟所有的媒體講。」然後我給他們兩個message:第一個就是說,我謝謝你們的辛苦;第二個,我們不會出去跟大家講這件事情。那他說:「你為什麼這個樣子呢?這是好事情。」我說:「我分享一個小的例子給你聽。」,我說:「我從小學英文,我小學五年級開始學英文,我一直覺得我英文非常好。我在台大的時候呢,台大辯論校隊的隊長,然後呢,英文演講,我一直以為我的英文講得非常好。我到了美國去了的時候呢,很多外國人都跟我講說:『Oh, Tien!你的英文真的講得很棒。』,我心裡面就得意得不得了。一直到我到美國五年以後,我突然發現沒有人跟我講我英文講得好了。我後來才知道說,喔!當別人不再跟你講你英文講得好的時候,也許是你的英文真的講得好了。

那為什麼我們今天得獎的時候呢,所有的媒體、所有的客戶,都跑來恭喜日月光:『恭喜你們得這個獎、恭喜你們得這個獎。』,難道不是因為他們心裡面覺得日月光你根本不該得這個獎嗎?」等有一天,沒有人再來恭喜日月光得了CDP跟Dow Jones第一名的時候,那就是我們該慶祝的一天。第一個message。

第二個message,我在美國念書畢業的時候,很辛苦,你知道在美國裡面跟那些韓國人、跟印度人念書,很辛苦的事情,好不容易拿到一個學位。我拿到學位的時候呢,我跟我的教授,我跟他有一個很有趣的話題。這是我大概二十八歲發生的事情,我今年五十八、五十九歲了,三十年以前我跟大家分享一下。我拿到這個degree的時候呢,我是拿到材料力學、機械力學的PHD,我跟老師說:「我念一輩子工程,為什麼不給我一個工程的博士?為什麼要給我一個哲學博士?我覺得這跟我念的東西完全不一樣。」我老師看了我以後,他說:「文憑,是告訴你,你在學校畢業了。文憑的另外一個目的是告訴你說,當你閉眼睛的那一天,你會瞭解這張文憑對你人生的意義。」老實說,我完全聽不懂他在講什麼。意思就是說,當我拿著Doctor of Philosophy的PhD degree,我覺得說我是念工程的,為什麼會給我哲學文憑?我老師的意思,其實是指三十年以後,我慢慢開始懂了。我是從工程起家,可是在過去三十年,會經過那麼多的滄海桑田、心路歷程,也許當我閉眼睛的那一天,我會知道philosophy對我這個degree到底有什麼樣的影響。一個身體很健康的人,他的免疫系統並不見得好;一個有顯赫文憑的人,他對全世界的貢獻並不見得是正面的。

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這一些獎對我來講,是文憑。文憑不代表任何事情,文憑代表2014、2015、2016,日月光團隊經過2013質變以後,我們三年的辛苦,畢業了。拿了文憑以後,未來的三十年,是真正我們要看日月光,你值不值得得到這個文憑。這個文憑給你的隱性、顯性的意義,你在未來三十年,can you live up to the commitment?這是我跟日月光團隊講的兩個故事:第一個,當大家恭喜你的時候,想想看人家為什麼要恭喜你。過去十幾年,有沒有人那麼無聊跑來說:「Kam,你的封裝測試做的真棒。」那為什麼今天有那麼多人來恭喜我,我們的CSR做得好?

第二件事情,當你得到所有的文憑的時候,你要想想看,文憑代表的是什麼?它實際上不代表任何事情。有很多顯赫文憑的人,到最後一事無成,帶來的社會價值實際上是負面的。當我們把日月光的CSR定位在三十年,定位在PHD engineer degree畢業跟沒有畢業,定位在質跟量,定位在修身、齊家、治國、平天下的時候,你對於整個CSR的改變,是完全不一樣的。

經過2013年的浴火重生,我其實非常感謝有這個機會能站在這邊。在座,比如說:謝董事長、陳律師,他們在第一時間跳出來幫我們的時候,實際上他們完全是情義相挺。那個時候沒有人會知道這件事情的發展會變成什麼樣子,連我自己都不知道。K7事件發生的時候呢,所有的媒體跟報章的指責,我們自己內部都不知道。有很多故事,它實際上是沒有根源的;很多故事,它是有一些根源,可是把它無限的放大。經過了過去三年,我可以很篤定的告訴大家:我們知道我們錯在哪裡,我們也會用行動來證明給大家看。日月光founder張媽媽12月17號剛剛做完告別式,11月25號過世的。他講了一句話對日月光來講非常地重要,他說:「真正的事情不是用說的,是做出來、是看的見、摸的到的。」我希望日月光的CSR不是用說的,而是能大家看的見、摸的到的。謝謝。

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主持人(高思齊):謝謝營運長帶來這麼豐富精采的演說,這是一個非常深刻而寫實的企業轉變過程,那剛剛營運長有提到三十年的承諾。如果從2013年起算,其實就是到2043年,這是非常長的一個時間。我們可以說接下來的三十年的日月光是環境承諾的日月光,那這樣子長遠的承諾其實是世所罕見的。不知道營運長自己怎麼看,如何確保這未來三十年都在您的理解下,持續這樣子的承諾?

吳田玉:謝謝,我是想說,這個問題是蠻簡單。請問你今年幾歲?

主持人:32歲。

吳田玉:你未來三十年想做什麼?

主持人:不太知道。

吳田玉:我想,三十年對於CSR來講,為什麼你會覺得長?所以說我們的觀念中間把CSR跟企業分開了。如果你反過來問個問題,請問你日月光還想不想再做三十年?你會覺得你這個問題很好笑吧?所以當你問說日月光的三十年,實際上三十年是一個階段性的commitment。我們分幾個階段來講:第一個,我希望日月光能做不只三十年,那如果說你有這個aspiration的話,日月光的CSR因為兩面一體的,它就不只三十年。好,那是一個層面。第二個層面是說,未來日月光三十年,或三十年以後,我們的CSR到底會做什麼事情?那這個事情呢,就是大哉問了。好,企業,反過來想,修身、齊家、治國、平天下,當你沒有價值,你不可能永續經營,所以不必笑。所以第一個,日月光要做的是說,我們的價值必須不斷地彰顯。獲利是反映價值的一個matric,不是唯一的。

[27:18]

第二個,你必須有不斷的創新。價值跟創新它實際上不是一個絕對值,而是一個相對值。當中國大陸它有價值,它在創新的時候呢,當韓國、日本,跟美國,到你全世界的競爭者它有價值、它有創新的時候,你怎麼超越它?在這個過程當中,員工對你的信賴度,社會對你的信賴度,協力廠商對你的信賴度,你的客戶對你的信賴度,客戶為什麼把錢給你,讓你變成全世界最大的公司,你一定要能很清楚地講這個原因。員工,我們這輩子唯一有的就是時間。你如何能吸引七萬個員工,到十萬個員工,到二十萬個員工,把他唯一有的青春奉獻給你?你必須要很清楚地找出來。當你能跟客戶講清這件事情,你對社會能講出這件事情,你對你的員工、對你的股東能講出這件事情,實際上,你在CSR它融入在其中的一部份。有開心的員工、有開心的社會、有開心的客戶、有長遠的價值,CSR很自然的會形成中間的一部份。意思就是說,當你身體很好的時候呢,也不斷的運動,它會增加你的免疫力。你不能想著說,我是因為要健美、因為腰要細、因為要有八塊肌或六塊肌。所以我覺得CSR的定位,我們還是要回到修身、齊家、治國、平天下。

企業一定要獲利,台灣有一些企業,它不斷的講CSR,但它不獲利。我覺得這一件事情,是非常辛苦的一件事情。台灣人講永續經營,它的經營團隊一直不換,這是另外一個很辛苦的面向。所以我們真的要講的話,這個問題就講大了。可是我今天唯一的目的是跟大家講講說,從一個企業經營者的角度,我經過了一個非常獨特的K7事件,我們在中間那麼大的一個轉折,有個心路歷程。我只想把這個心路歷程中間,我觀察到的一個面向,跟年輕的世代分享。好不好,謝謝。

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